Стадник оценка персонала

В это же время руководитель также независимо производит оценку выполнения задач подчиненным и его компетенций, продумывает план развития или выделяет области развития на следующий год. После этого сотрудник и руководитель встречаются друг с другом и обсуждают достигнутые результаты в сравнении с запланированными показателями.

Это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании и т. В этот же период HR-департамент проводит серию обучающих семинаров для среднего менеджмента. Лучше всего это делать в группах по 10—12 человек. График проведения обучающих семинаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее.

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов, описанных на рисунке 7. Этапы разработки системы оценки персонала в компании 1. Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании Главное условие при принятии решения о построении системы оценки в компании — искренняя уверенность топ-менеджеров в целесообразности начинания.

Можно попросить участников принести старый бизнес-план и показать, как основные задачи связаны с бизнес-планом Рассказ о том, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение и т. Практический тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

Доработка системы с учетом пожеланий менеджеров среднего звена В ходе обучающего семинара все предложения менеджеров по совершенствованию системы должны фиксироваться тренерами. После сбора данных рабочая группа собирается еще один раз, обсуждает все предложения и вносит требуемые коррективы. Проведение обучения для персонала Численность групп также составляет 10—12 человек.

В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они могут быть из разных подразделений компании — это добавит обучению элементы командообразования.

Следует учесть, что процедура оценки в зависимости от величины компании длится от двух недель до двух месяцев. Процесс постановки задач как таковой начинается с того, что руководители и сотрудники совместно определяют ожидаемые результаты работы в следующем финансовом году.

Бизнес-планы отражают результаты, которых сотрудники должны достичь в рамках стратегии и миссии организации. Планирование работы После утверждения и коммуникации бизнес-планов начинается процесс оценки. HR-департамент составляет графики проведения оценки. В процедуре принимают участие все сотрудники, кроме тех, которые находятся на испытательном сроке.

Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение менеджеров см. По результатам этого этапа также возможна доработка системы. Проведение оценки Первую оценку персонала можно считать апробацией системы. Можно провести ее в пилотной группе. Во время проведения оценки главная задача HR-департамента — оказывать консультационную поддержку руководителям и сотрудникам.

Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обращением первого лица компании например, через корпоративный сайт с объяснением важности данного мероприятия. План семинара должен включать следующие моменты: Разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников.

Инициировать обсуждение может как сотрудник, так и руководитель. Однако руководители несут ответственность за то, чтобы обсуждение прошло и были определены ожидаемые результаты.

В этом процессе могут принимать участие не только сотрудники HR-департамента, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора компании. Все это сделает ваши доводы более вескими Четкое описание последовательности проведения оценки и годового цикла оценки Подробный рассказ о структуре оценочных форм и способе их заполнения со ссылками по каждому пункту на инструкцию, составленную на предыдущем этапе Практический тренинг постановки задач и их соотнесения с бизнес-планом с помощью техники SMART.

Затем форму подписывает вышестоящий менеджер, и в случае разногласий в оценке его мнение является решающим и окончательным.

Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы Создание самой системы происходит в несколько этапов: Во-первых, разрабатывается система корпоративных компетенций, часто для этой цели привлекаются внешние консультанты подробнее об этом говорится в главе 4. Результатом деятельности рабочей группы должно стать окончательное определение метода оценки, структуры системы оценки, набора корпоративных компетенций, оценочной шкалы, варианты форм.

Ему предстоит подготовить следующие документы: В данном документе указывается цель проведения оценки, подробная процедура и сроки. Сюда же включается пункт о том, какие решения пересмотр зарплаты, нематериальная мотивация, обучение и т.

Главная опасность — большое искушение подменить оценочное интервью на общение по электронной почте. Этого делать ни в коем случае нельзя, так как именно живая обратная связь и личное общение являются неотъемлемыми составляющими оценки. Оценка работы Ближе к окончанию месячного цикла оценки планируется встреча по обсуждению итоговой оценки. Снова именно менеджеры несут ответственность за то, чтобы оно имело место. Затем он указывает возможные способы улучшения показателей эффективности труда и свои пожелания по обучению на предстоящий год.

Типовые формы обычно хранятся в электронной корпоративной библиотеке документов, перед оценкой они распечатываются и заполняются. Заполненные формы хранятся в бумажном виде. Внесение оценки в форму в режиме онлайн. Последовательность действий при заполнении онлайн-форм: Сотрудник делает отметки в форме Форма автоматически пересылается руководителю по электронной почте Руководитель проверяет правильность заполнения, вносит свои поправки Форма распечатывается и проводится оценочное интервью После интервью согласованная оценка окончательно фиксируется в электронном виде с сотрудником, он подписывает ее электронной подписью Руководитель подписывает форму электронной подписью Форма пересылается вышестоящему руководителю, он ставит свою электронную подпись После прохождения всех уровней организационной иерархии форма автоматически пересылается в HR-департамент Формы за текущий и за ряд предыдущих лет хранятся в электронном виде в HR-департаменте, у руководителя и сотрудника Данный способ удобен с точки зрения минимизации бумажного документооборота и повышения скорости обмена информацией между географически удаленными филиалами.

Во-вторых, этот шаг руководства дает понять остальным сотрудникам, что система оценки — не инструмент наказания. В-третьих, он повышает лояльность персонала по отношению к компании. Возглавляет рабочую группу обычно HR-директор, но ее руководителем может стать и линейный менеджер, что существенно облегчит внедрение системы и ее адаптацию к различным видам бизнеса и группам сотрудников. Рабочая группа готовит и представляет топ-менеджменту компании подробный план действий по созданию и внедрению системы, а также бюджет, если это необходимо.

Руководитель по матрице должен согласовать задачи на следующий год до их окончательного утверждения. Форма заполняется в двух экземплярах, которые хранятся у менеджера и подчиненного. В конце года данная форма будет использоваться в оценке деятельности сотрудника. Мониторинг текущей деятельности В течение всего года руководитель и сотрудник ведут постоянный диалог по следующим вопросам: Мониторинг текущей деятельности и ключевые рабочие вопросы Достижения и недостатки в работе Методы улучшения качества работы и корректировка установленных в начале года задач по необходимости.

Желательно составить два варианта инструкций: Грамотно составленные инструкции можно будет использовать не один раз, а многократно в дальнейшем. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров оценивающих На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку системы внутри компании.

Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например, учебные видеофильмы. Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от 2 часов до 1,5 дней, в зависимости от подготовленности менеджеров. Оптимальная продолжительность 1—1,5 дня при введении системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы.

Лучше всего, если она будет подкреплена формальными документами — приказами и распоряжениями, особенно в российских компаниях. Действия на данном этапе: Чтобы понять основные факторы, мотивирующие сотрудников, предварительно можно провести небольшое исследование, например, опрос сотрудников. Создание рабочей группы В рабочую группу должны входить представители менеджмента среднего звена, HR-департамента, юридической и PR-служб в случае, если последняя выполняет функции поддержки внутренних коммуникаций в компании, а также внешние консультанты, если принято решение об их привлечении.

Как правило, руководитель рабочей группы делает подробную презентацию для топ-менеджмента. На основании пожеланий топ-менеджмента вносятся коррективы в систему и утверждается ее окончательный вариант. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом Работа на данном этапе полностью выполняется HR-департаментом.

Формальная встреча обязательна раз в шесть месяцев, желательно, чтобы такие встречи проводились чаще. Внеочередная встреча проводится при: Переводе сотрудника в другое подразделение Смене руководителя Резком изменении задач вследствие появления новых обстоятельств кризис, изменение рынка и т. В каком виде заполнять оценочные формы Существует два способа заполнения оценочных форм: Внесение оценок в бумажные документы от руки.

Подведение итогов, анализ успехов и неудач Через год необходимо собрать комментарии менеджеров по поводу эффективности проведенной оценки и свести все их рекомендации в единый документ. Далее, основываясь на обратной связи, обсудить корректировки системы с топ-менеджментом. Последний шаг — окончательная доработка системы и исправление ее недостатков и недочетов. Годовой цикл оценки персонала Рис. Цикл планирования и оценки деятельности сотрудников 1. Составление и согласование бизнес-планов Как только утверждаются годовые бизнес-планы подразделений, сформированные на основе бизнес-плана компании, и уточняются ключевые показатели эффективности, с ними знакомят всех сотрудников этих подразделений.

Членами рабочей группы могут стать также рядовые сотрудники, что имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, они хорошо разбираются в деталях производственного процесса.

На структуру оценочных форм влияет выбор метода оценки. Формы могут быть одинаковыми для всего персонала или же разными в зависимости от значимых для должности сотрудника компетенций. Инструкции содержат подробное описание всех этапов оценки — от подготовки материалов до предоставления обратной связи, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью.

Сама оценка проходит по каскадному принципу. Каскадирование оценки в компании Каскадный принцип позволяет корректировать результаты оценки менеджером нижестоящих сотрудников с учетом оценки, поставленной этому менеджеру вышестоящим руководителем. Такой подход дает возможность получить цельное представление об эффективности работы персонала разных уровней в компании. Первое лицо компании либо исключается из процедуры оценки, либо, по решению самого руководителя, может оцениваться внешними консультантами, как правило, методом глубинного интервью.

Менеджер дает обратную связь. Решения по оценке будут служить основанием для пересмотра заработной платы, выплаты премии. Все решения и сама оценка должны быть согласованы с руководителем по матрице. Итоги собеседования фиксируются в оценочном листе, его подписывают и руководитель, и сотрудник.